Однак на цьому ніхто не зупинявся. Проводити зміни доводиться постійно, як для розвитку бізнесу, так і для того, щоб реагувати на зовнішні виклики та фінансові кризи. Засновник та співласник агрохолдингу Віктор Іванчик у 2019 році пройшов навчання у Школі стратегічного архітектора Києво-Могилянської бізнес-школи. Методологія програми орієнтована на створення сильного ядра бізнесу, впровадження масштабних успішних змін у бізнес-моделі з мінімальними втратами, та створення бізнес-екосистем для мультиплікації результату. Віктор Петрович розповів, як компанія змінювалась, долаючи ризики і зберігаючи своє ядро.

​

На якому етапі розвитку компанії вам довелося проводити трансформацію? В чому вона полягала?

​

Трансформацію бізнесу треба проводити постійно. Це моє власне переконання. Безумовно, існують певні етапи, під час яких потрібно докладати найбільше зусиль. Що стосується нашої компанії, то перший такий важливий і глибокий етап відбувався в той період, коли ми переходили від приватного статусу до публічного. Цей процес розпочався на початку 2005 року і завершився після проведення IPO на Варшавській фондовій біржі в серпні 2006 року. Ця робота тривала півтора роки, і вимагала від нас великих зусиль.

​

Відбувалася фундаментальна перебудова усієї компанії, її філософії, організаційної структури, відкритості, прозорої звітності. Робота проводилася не тільки з власниками і менеджментом, а із великою кількістю зовнішніх стейкхолдерів — інвесторів, майбутніх акціонерів, компаніями, які надають послуги з аудиту, юридичного супроводу, інвестиційними банками. Трансформація, що відбулася, була найбільш радикальною в історії компанії.

​

Чи складно проводити трансформацію? Хто має бути головним драйвером цього процесу?

 

Драйвером процесу були власники компанії і її ключовий менеджмент. На мою думку, якщо власники і менеджмент не включаються в процес трансформації, то існує велика вірогідність, що ці процеси не будуть успішними. Під час трансформації нашої компанії був драйв. Фізично та емоційно це було виснажливо, але дуже цікаво.

​

З якими ризиками стикалися на цьому шляху?

​

Їх ми переживали в 2008—2009 роках, потім — з кінця 2013 по 2015 роки, а також зараз.

​

Довіра і співпраця — важливі чинники не тільки у бізнесі, а взагалі — у будь-яких сферах життя. Якщо ти готовий до співпраці, відкритий, то і навколишній світ повертається до тебе своєю найкращою стороною.

​

З ризиками ми зіштовхуємося постійно. Для будь-якого бізнесу — це постійний дефіцит капіталу, оборотних коштів. Розвиток будь-якої компанії вимагає інвестицій, і з цим можуть бути пов’язані певні труднощі. Ризиковано інвестувати більше коштів, ніж необхідно, зіштовхнутися з проблемою ефективно обслуговувати борг. На всіх цих етапах нам вдалося подолати ризики. Я впевнений, що досягти цього вдалося завдяки побудованій вже на той час бездоганній репутації компанії і напередодні IPO, і під час фінансових криз.

​

Наші фінансові партнери, банки, з якими ми працювали, вчасно підставили своє плече. Вони довіряли нашій компанії, довіряли менеджменту, і це дуже важливо. Взагалі, довіра і співпраця — важливі чинники не тільки у бізнесі, а взагалі — у будь-яких сферах життя. Те ж саме стосується відносин з покупцями, постачальниками, банками та іншими партнерами. Тому якщо ти готовий до співпраці, відкритий, то і навколишній світ повертається до тебе своєю найкращою стороною.

​

Як зберегти ядро компанії при трансформації?

 

Це непросто. Не всі люди здатні змінюватися, приймати зміни і тим більше — не всі люди здатні ініціювати ці зміни. Є люди, яких я називаю конформістами, які звикли залишатися в тих умовах, щоб їм було зручно. Як кажуть «за шию не капає». Але мені більше імпонують люди, які здатні відповідати на виклики, які готові, як-то кажуть, йти на барикади.

​

Чи довелося змінювати команду під час трансформації? Яких спеціалістів потребувала компанія?

 

Довелося. Це і на жаль, і на щастя. Я важко розлучаюся з людьми, з якими довго працюю. Мені завжди хочеться зберегти команду. Але це об'єктивні процеси. Якщо люди бачать, що вони не включаються в процеси, якщо вони, образно кажучи, не тягнуть цього воза, то вони йдуть. І ми нормально з ними розходимося, бажаємо всього найкращого на їхньому власному шляху. Деякі наші топ-менеджери звільнилися і створили свій бізнес. Я дуже радий за них.

​

Я постійно підкреслюю, якщо людина знайде для себе можливість краще реалізуватися, створивши свою компанію, то я навіть буду допомагати. З іншого боку, для нас дуже важливо створювати через зміни такий клімат в «Астарті», щоб кожен міг максимально реалізуватись і розкрити свій потенціал. Сьогодні ми предметно працюємо з власним кадровим резервом, даємо працівникам можливості ініціювати нові проекти та втілювати їх.