• Черный Facebook Иконка
  • Черный Twitter Иконка
  • Черный LinkedIn Иконка
  • pngwing.com (16)
  • Черный Pinterest Иконка

ВІКТОР ІВАНЧИК: ЯКЩО ВЛАСНИКИ І МЕНЕДЖМЕНТ НЕ ВКЛЮЧАЮТЬСЯ В ПРОЦЕС ТРАНСФОРМАЦІЇ, ТО НАВРЯД ЧИ ВІН БУДЕ УСПІШНИМ

«Астарта-Київ» — один із найбільших українських агрохолдингів, акції якого торгуються на Варшавській фондовій біржі. Щоб досягнути такого результату та вийти у серпні 2006 року на IPO, компанії довелося пройти через довгий та непростий шлях трансформації. Власники та менеджмент зі своєю задачею впоралися.

SSA5__Viktor_Ivanchik (5).png

Однак на цьому ніхто не зупинявся. Проводити зміни доводиться постійно, як для розвитку бізнесу, так і для того, щоб реагувати на зовнішні виклики та фінансові кризи. Засновник та співласник агрохолдингу Віктор Іванчик у 2019 році пройшов навчання у Школі стратегічного архітектора Києво-Могилянської бізнес-школи. Методологія програми орієнтована на створення сильного ядра бізнесу, впровадження масштабних успішних змін у бізнес-моделі з мінімальними втратами, та створення бізнес-екосистем для мультиплікації результату. Віктор Петрович розповів, як компанія змінювалась, долаючи ризики і зберігаючи своє ядро.

На якому етапі розвитку компанії вам довелося проводити трансформацію? В чому вона полягала?

Трансформацію бізнесу треба проводити постійно. Це моє власне переконання. Безумовно, існують певні етапи, під час яких потрібно докладати найбільше зусиль. Що стосується нашої компанії, то перший такий важливий і глибокий етап відбувався в той період, коли ми переходили від приватного статусу до публічного. Цей процес розпочався на початку 2005 року і завершився після проведення IPO на Варшавській фондовій біржі в серпні 2006 року. Ця робота тривала півтора роки, і вимагала від нас великих зусиль.

Відбувалася фундаментальна перебудова усієї компанії, її філософії, організаційної структури, відкритості, прозорої звітності. Робота проводилася не тільки з власниками і менеджментом, а із великою кількістю зовнішніх стейкхолдерів — інвесторів, майбутніх акціонерів, компаніями, які надають послуги з аудиту, юридичного супроводу, інвестиційними банками. Трансформація, що відбулася, була найбільш радикальною в історії компанії.

Чи складно проводити трансформацію? Хто має бути головним драйвером цього процесу?

 

Драйвером процесу були власники компанії і її ключовий менеджмент. На мою думку, якщо власники і менеджмент не включаються в процес трансформації, то існує велика вірогідність, що ці процеси не будуть успішними. Під час трансформації нашої компанії був драйв. Фізично та емоційно це було виснажливо, але дуже цікаво.

З якими ризиками стикалися на цьому шляху?

Їх ми переживали в 2008—2009 роках, потім — з кінця 2013 по 2015 роки, а також зараз.

Довіра і співпраця — важливі чинники не тільки у бізнесі, а взагалі — у будь-яких сферах життя. Якщо ти готовий до співпраці, відкритий, то і навколишній світ повертається до тебе своєю найкращою стороною.

З ризиками ми зіштовхуємося постійно. Для будь-якого бізнесу — це постійний дефіцит капіталу, оборотних коштів. Розвиток будь-якої компанії вимагає інвестицій, і з цим можуть бути пов’язані певні труднощі. Ризиковано інвестувати більше коштів, ніж необхідно, зіштовхнутися з проблемою ефективно обслуговувати борг. На всіх цих етапах нам вдалося подолати ризики. Я впевнений, що досягти цього вдалося завдяки побудованій вже на той час бездоганній репутації компанії і напередодні IPO, і під час фінансових криз.

Наші фінансові партнери, банки, з якими ми працювали, вчасно підставили своє плече. Вони довіряли нашій компанії, довіряли менеджменту, і це дуже важливо. Взагалі, довіра і співпраця — важливі чинники не тільки у бізнесі, а взагалі — у будь-яких сферах життя. Те ж саме стосується відносин з покупцями, постачальниками, банками та іншими партнерами. Тому якщо ти готовий до співпраці, відкритий, то і навколишній світ повертається до тебе своєю найкращою стороною.

Як зберегти ядро компанії при трансформації?

 

Це непросто. Не всі люди здатні змінюватися, приймати зміни і тим більше — не всі люди здатні ініціювати ці зміни. Є люди, яких я називаю конформістами, які звикли залишатися в тих умовах, щоб їм було зручно. Як кажуть «за шию не капає». Але мені більше імпонують люди, які здатні відповідати на виклики, які готові, як-то кажуть, йти на барикади.

Чи довелося змінювати команду під час трансформації? Яких спеціалістів потребувала компанія?

 

Довелося. Це і на жаль, і на щастя. Я важко розлучаюся з людьми, з якими довго працюю. Мені завжди хочеться зберегти команду. Але це об'єктивні процеси. Якщо люди бачать, що вони не включаються в процеси, якщо вони, образно кажучи, не тягнуть цього воза, то вони йдуть. І ми нормально з ними розходимося, бажаємо всього найкращого на їхньому власному шляху. Деякі наші топ-менеджери звільнилися і створили свій бізнес. Я дуже радий за них.

Я постійно підкреслюю, якщо людина знайде для себе можливість краще реалізуватися, створивши свою компанію, то я навіть буду допомагати. З іншого боку, для нас дуже важливо створювати через зміни такий клімат в «Астарті», щоб кожен міг максимально реалізуватись і розкрити свій потенціал. Сьогодні ми предметно працюємо з власним кадровим резервом, даємо працівникам можливості ініціювати нові проекти та втілювати їх.

READ
ABOUT
THIS

437_x_437_1 (2).png
f356acc68645c032869cac2825f23b97 (2).png
Ill_5-pomilok_437x437 (3).jpg

Виконавча директорка Інституту “Республіка”, співзасновниця Всеукраїнської ініціативи “Активна Громада”, учасниця п’ятого набору Школи стратегічного архітектора

Ми живемо у світі відкритих систем, тому для успіху організації (державної чи культурної інституції, бізнесу тощо) потрібно вміти бачити себе частиною ширшої системи та взаємодіяти з іншими її гравцями. Якого результату можна досягти, змінивши своє мислення? І якими є передумови для змін великих систем? Про це розповіла Гелена Саврук, керівна партнерка Могилянської стратегічної агенції (MSA), керівниця програм «Школа стратегічного архітектора» та «Стратегічне лідерство в секторі безпеки та оборони України» у kmbs.

Марина Стародубська - інтелектуальна керівнииця програм управлінського розвитку з репутаційного менеджменту в Києво-Могилянській бізнес-школі, партнерка-керівниця комунікаційної компанії TLFRD.