/
ГЕЛЕНА САВРУК
ЯК ЛОКАЛЬНИМ УКРАЇНСЬКИМ КОМПАНІЯМ СПІВПРАЦЮВАТИ З ГІГАНТАМИ
Понад вісім років я керую екосистемами. Досвід створення бізнес-екосистем, управління ними, входження в інші екосистеми дозволяв мені безболісно збільшувати вартість бізнесів у 2−3 рази. Екосистемна логіка дозволяла високотехнологічному бізнесу, що входить у топ п’ять компаній світу, підтримувати необхідний рівень інновацій і не втрачати позицій. Екосистемна логіка дозволяла витягувати з кризи великі холдинги, які не мали ані ресурсів, ані ефективних бізнес-моделей.
Міжнародні бізнеси і міжнародні інституції вже давно застосовують цей підхід через величезний рівень загроз і складності викликів, що постають перед ними. У світі відбувся колосальний зсув. Якщо раніше задачею бізнесу було придумати ідею, потужнішу, ніж у конкурентів, то зараз цього вже недостатньо. Бо сьогодні конкуренти можуть швидко копіювати ідеї, і тоді нам залишається змагатися лише ціною. Більше того — конкурент може залучити під ту саму ідею більш потужних партнерів з більш потужними спроможностями та капіталом. І він виграє.
Розвиток e-readers. Amazon vs Sony
Amazon та Sony досягли радикально різних результатів у розвитку e-readers. Чому так сталося? Ці результати мали коріння в абсолютно різних підходах до побудови екосистем.
У 2006 році Sony створила винятковий пристрій портативного e-reader: яскравий екран, тривалий час автономної роботи, багато пам’яті. Sony змогли досягти того, чого не вдавалось жодному рідеру: читацький досвід, наближений до традиційного друку з усіма перевагами зберігання, пошуку та портативності, властивих цифровим медіа. Запуск мав величезну підтримку преси.
Так чому ж, маючи неперевершений продукт, Sony не змогла привабити споживачів?
Компанія була зосереджена на самому пристрої. Але читачі очікували належного контенту. Успіх залежав від включення у гру великої армії авторів та потужних видавництв.
Sony не змогла знайти достатніх економічних та юридичних стимулів для включення видавництв, і читачі не стали в чергу за рідером.
Коли ринок рідерів нарешті сформувався — він це зробив на умовах Amazon.
Sony мала переконливу візію, як і Amazon. Ключова різниця полягала в тому, яким чином Amazon вибудував екосистему, у який спосіб залучив до неї сильних ключових гравців. Він змінив зв’язки та відносини між учасниками екосистеми та знайшов достатньо важелей та стимулів для зміни бізнес-моделей видавництв для цифрових книг. Amazon виграв бій зі значно слабшим пристроєм.
Тоді чим можемо виграти ми
Ми можемо стати частиною екосистеми, де кожен учасник працює на спільну ідею та посилює одне одного. Нам не потрібно мати у себе всі ресурси, нам потрібно мати партнерів із необхідними ресурсами.
Коли виникають бізнес-екосистеми
Коли актор або група акторів вирішують мобілізувати велику кількість незалежних учасників, щоб працювати разом, досягаючи спільних цілей. Екосистема завжди повинна мати ідею. Щоб створити екосистему, ми повинні знайти учасників, які мають достатньо ресурсів, спроможностей, компетенції та капіталу, щоб реалізувати нашу ідею.
НЕВЕЛИКИЙ ГРАВЕЦЬ СИСТЕМИ МОЖЕ НАВІТЬ НЕ ЗНАТИ, ЯКОЮ БУЛА ІДЕЯ АРХІТЕКТОРА СИСТЕМИ. АЛЕ ЯКЩО ЙОГО ІНТЕРЕСИ В ЦІЙ СИСТЕМІ ЗБАЛАНСОВАНІ, ЯКЩО ЙОМУ ВИГІДНО В НІЙ ПРАЦЮВАТИ — ВІН АВТОМАТИЧНО ПРАЦЮВАТИМЕ НА ІДЕЮ.
У будь-якій екосистемі присутні ключові гравці - хаби. Вони визначають і ідеї, і правила гри. Є нішеві гравці. Працюючі в екосистемах, вони в декілька разів посилюють свої спроможності і водночас посилюють ключового гравця. При цьому ключові гравці, щоб залишатися сильними, повинні забезпечити силою і нішевих учасників. Інколи вони про них дбають навіть більше, ніж про себе. Тому що нішеві гравці є основою реалізації їхніх задач. Невеликий гравець системи може навіть не знати, якою була ідея архітектора системи. Але якщо його інтереси в цій системі збалансовані, якщо йому вигідно в ній працювати — він автоматично працюватиме на ідею.
В екосистемах усі взаємопоєднані і взаємозалежні. Усі учасники знають свої ролі та погоджуються їх виконувати. Наприклад, існує платформа Real Time Value Network, яка свідомо поєднує великі корпорації з локальними компаніями. Раніше керівники регіональних бізнесів, наприклад в Житомирі або Черкасах, не могли прийти в компанію Siemens і сказати: «Я хочу бути партнером та виробляти для вас комплектуючі». Це було за межами можливого. Сьогодні так можна і треба робити. Бо компанії Siemens немає сенсу нарощувати у себе усі потужності, але їй потрібні партнери, які мають відповідні компетенції. І бажано, щоб таких партнерів було декілька. Це надскладна задача для великого бізнесу, і це величезні можливості для локальних компаній.
Джерело: biz.nv.ua
READ
ABOUT
THIS
Як створити таку додану цінність, щоб результат перевершував вкладені ресурси не на відсотки, а в рази (а краще — на порядки)? Таке питання ми поставили перед собою під час міжнародного навчального модуля учасників MBA kmbs, який відбувся в США і Нідерландах.
Понад вісім років я керую екосистемами. Досвід створення бізнес-екосистем, управління ними, входження в інші екосистеми дозволяв мені безболісно збільшувати вартість бізнесів у 2−3 рази.
Сьогодні як у західному світі, так і в Україні ми помічаємо повернення філософії в публічний простір. Ми бачимо зростання інтересу до філософії в широкому значенні. Вона пов’язана з набором певних навичок, у яких нині відчувається все більша потреба: вміння читати, писати та говорити. Зараз ми відчуваємо потребу заново відкривати в собі ці компетенції.